창업팀을 위한 조직인사 참고사항

창업팀은 일반적 기업에 비해 강력한 오너십이 필요하다. 그리고 창업이라는 상황으로 인해 그렇게 되기 쉬운 편이다. 그런데 현실적으로 그런 강력한 오너십을 '유지'하는 것은 쉽지 않다. 그건 대부분 구조때문이다.

 

지분구조와 이익배분구조가 핵심이다. 

 

이미 적지 않게 리소스가 투입된 이후에는 지분구조와 이익배분구조의 컨센서스를 이루기가 더 어렵다. 그때까지 각자의 기여도에 대한 생각이 너무나 많이 다르기 때문이다. 이건 자연현상인 바이어스의 결과이므로 피할 수 없다. 사람은 누구나 자신의 기여도를 과대평가하고 다른 사람의 기여도를 과소평가한다. 자기가 한 일에 대한 이해도가 다른 사람이 한 일에 대한 이해도보다 월등 높은 것도 이런 바이어스를 강화한다.

 

지분구조/이익배분구조를 정할 때, 그 이전까지의 기여도를 '반영'하지 말아야 한다. 과거의 기여는 '정산'의 대상일 뿐이다. '성과는 돈으로 보상으로 끝내고 역할은 역량으로 결정하라'는 조직인사원칙이 있다. 성과를 역할로 보상하면 조직이 망가진다. 지분구조/이익배분구조는 미래의 기여에 대한 보상계획이므로 역할과 비슷하다. 미래기여에 대한 보상을 과거기여를 기준으로 결정하는 것은 어리석은 접근이다.

 

각자의 미래기여를 예상할 때 과거의 기여가 가장 중요하게 고려될 것이다. 하지만 상관계수가 1.0은 아니다. 그리고 이익배분구조와 달리 지분구조는 리스크를 얼마나 부담할 것인가도 고려해서 결정되어야 한다.

 

과거기여에 대한 정산은 매우 불편한 작업이다. 그걸 하다가 신뢰가 깨질 수도 있다. 하지만 신뢰가 깨질 위험을 감수하고라도 정산을 해야 한다. 그렇지 않으면 시한폭탄을 조직 안에 둔 채 운행을 하는 것과 같다. 

 

과거기여의 컨센서스를 도출하는 방법으로는 델파이법, 제3자가 인터뷰를 통해 분석하는 방법 등을 생각할 수 있다. 제3자 분석법은 결론을 하나로 내기보다는 여러 개로 내는 것이 바람직하다. 하지만 대상자 수보다는 대안의 수가 적어야 한다.

 

지분구조를 정할 때는 상장을 지향할 것인지에 대해 먼저 정해야 한다. 상장할 것인지 여부에 따라 지분의 중요성이 달라지기 때문이다. 서로 전제가 다른 상태에서는 컨센서스를 이루기가 더 어려워진다. 가족기업 등 특별한 사정이 없는 이상 상장을 지향하는 것이 바람직하다. 

 

상장을 하지 않을 기업이라면 소소한 지분비율은 사실상 별 의미가 없다. 의미있는 배당을 할 계획이 없다면 더더욱 그렇다. 지분비율은 주총 의사결정에만 영향을 미치기 때문이다. 따라서 상장을 목표로 하지 않을 경우 지분비율을 정할 때는 (1) 각자 부담할 수 있는 출자금의 범위 (2) 주총 의사결정구조를 어떻게 구성할 것인지 이 두 가지만 고려하면 된다.

 

상법상 주총 의사결정기준은 과반과 2/3의 2가지 종류가 있다. 주식수 2/3 이상의 찬성이 요구되는 소위 주총특별결의대상을 제외하고 나머지 의사결정은 과반으로 한다. 따라서 이걸 정해야 한다.

 

- 한 사람에게 2/3 이상의 지분을 줄 것인지 : 독점형 지분구조

- 한 사람에게 2/3~50% 초과의 지분을 줄 것인지 : 과점형 지분구조

- 두 사람에게 2/3 이상의 지분을 줄 것인지 : 쌍두독점형 지분구조 (창업팀이 3인이면 무조건 쌍두독점형 지분구조가 나오게 됨)

- 두 사람에게 2/3~50% 초과의 지분을 줄 것인지 : 쌍두과점형 지분구조

- 위 네 경우를 제외하면 모두 공화형 : 단 지배주주는 1인으로 두는 것이 바람직

 

지분구조를 정할 때 미래에 합류할 성장팀에게 부여할 지분을 고려하는 것이 바람직하다. 디폴트를 창업경영팀 1, 창업참여팀 1, 성장팀 1로 두고 적절히 업다운하는 방법이 유력하다. 주주 중에 스톡옵션을 부여받을 법적 자격이 없는 경우가 있으므로 초기 지분구조를 정할 때 이 부분도 고려해야 한다.

 

경영팀의 최소지분금액 또는 최소지분비율을 정해두는 것도 고려하는 것이 좋다. 경영팀이 지분을 양도할 때는 먼저 다른 경영팀에게 우선매수권을 정해두는 방안도 있다.

 

이익배분구조는 지분구조에 비해 사후조정이 상대적으로 용이하다. 그래도 조정의 컨센서스를 이루는 것이 초기 컨센서스 이루기보다 훨씬 어려우므로 초기에 잘 정해두는 것이 중요하다. 

 

먼저 전체 이익중 배당률, 경영팀 팟, 나머지 임직원 팟, 유보팟을 정한다. 예를 들어 배당은 없고, 경영팀이 30%, 임직원이 20%, 유보 50% 이런 식으로. 그 다음 경영팀 내 배분의 디폴트 비율을 정해둔다. 이익배분은 디폴트를 기준으로 특별한 사정이 있으면 업다운 하는 것으로 정해두는 것이 좋다.

 

조직인사의 본질은 조삼모사다. 조삼모사와 조사모삼은 절대로 같지 않다. 조사모삼은 구성원들의 의견을 경청하고 반영한 결론이기 때문이다. 조직인사의 핵심은 존중이다.

 

유연한 원칙주의는 매우 현명한 원칙이다. 디폴트가 있는 것이 편하다. 예측가능성을 높이고 컨센서스를 빠르게 형성하는데 도움이 된다. 유연함에 대한 신뢰도 중요하다. 특별한 사정이 있으면 자유롭게 변경이 되어야 한다. 

 

'예외 없는 규칙은 없다'도 매우 중요한 원칙이다. 그리고 이건 유연한 원칙주의와 다른 얘기다. 규칙은 원칙적으로 예외가 없어야 한다. 하지만 100%여서는 안된다. 예외가 절대로 인정되지 않을 것으로 예상이 되면 처음에 규칙에 합의를 하기가 어렵고 규칙을 모호하게 정하려는 욕구가 생기기 때문이다.