다시 구글에 주목한다

잠시 페북을 쳐다봤었는데, 구글 I/O 화력시범을 보니 구글을 더 봐야겠다는 생각이 든다.

"함께 일하고 싶은 사람을 뽑아라"… 구글 성장의 원천은 '협업 시너지'

• 채용 때부터 '구글다움' 강조 

영입여부 판단할 때 '옐로우 DNA'를 3+2단계로 평가

옐로우 DNA의 구체적 내용을 설계

• 전문성보다 협력성에 점수  

협력성은 옐로우 DNA의 내용중 하나

• 매년 동료들의 평가 받아야 

• 기꺼이 '협업' 하는 조직문화 

평가항목에 협력성을 넣고 협력성의 의미를 알게 해야

협력성의 의미를 알게 하려면 먼저 협력성의 의미를 명확히 해야

• 혁신과 탐구 동기부여하고 

평가항목에 도전을 넣고 의미를 명확히

탐구는 도전의 일부

도전은 역량성장이라는 평가항목의 일부로 볼 수 있을 듯

• 회사 정보도 투명하게 공개 

• 누구에게나 자유 발언권

창업 20년 만에 세계에서 가장 가치 있는 브랜드 넘버 원이 된 기업이 있다. 구글이 어떻게 이런 기하급수적 성장을 이뤘는지 알아보자. 비법은 협업 시너지다. 구글은 협업 시너지를 위해 인력 채용부터 성과 관리 및 조직문화 구축에 이르기까지 협업을 강조하고 있다.

채용 시 업무 전문성은 상대적으로 비중이 낮은 반면 ‘구글다움’, 즉 구글에서 함께 일하기 적합한 사람인지를 주로 평가한다. 채용 원칙 중 하나가 동료들에게 영감을 주며 일할 사람을 채용하고, 혼자 일하기 좋아하는 사람은 채용하지 말라고 한다. 심지어 채용 과정에서 어떤 지원자가 시키지 않아도 사무실 바닥에 떨어진 휴지를 줍는지 살펴보기도 한다.

국내기업중에 집단면접할 때 참석자 수보다 의자를 적게 가져다 놓고 누가 의자를 가지러 가는지 살펴보는 기업도 있다.

구글 직원들은 1년에 한 번 관리자뿐 아니라 동료에게서도 평가받도록 돼 있다. 

정시평가 뿐만 아니라 수시평가도 두는 것이 필요할 수 있다. 프로젝트나 TF 때문이다. 부서이동의 경우에도 마찬가지다. 단 수시평가는 언제 가능한 것인지 요건을 명확히 해야 할 것이다. 

이때 자기를 평가할 동료 평가자 명단을 작성해 제출한다. 

평가대상자가 지정하지 않은 동료를 평가책임자가 동료평가자로 추가하는 것을 허용할 것인지, 평가대상자로부터 동료평가자로 지정되지 않은 동료가 스스로 동료평가를 하는 것을 허용할 것인지

평가자는 동료가 잘하는 일, 더 잘할 수 있는 일을 피드백하게 된다. 

부정적 피드백을 금지시키는 것도 유력한 대안으로 보인다. 동료평가자로 지명이 되었는데 긍정적 내용을 쓸 것이 없을 때 어떻게 할 것인가. 동료평가의 사양을 허용할 것인가. 허용하지 않더라도 사실상 의견거절은 가능하다. 

본인에 대한 피드백은 먼저 본인만 볼 수 있게 하고, 본인은 피드백 내용중 공감할 수 없는 내용을 삭제할 수 있게 하는 것도 생각해볼 수 있다. 즉 전체에게 공개하거나 평가책임자에게 전달되는 내용은 평가대상자 본인이 필터링한 것으로 하는 것이다. 전체에게 공개하는 것은 평가책임자의 평가결과를 동료들이 납득하게 만드는 기반이 될 수 있다.

삭제된 부분이 있다는 사실을 공개할 것인가

구글의 사무실은 대학에서 컴퓨터 공학을 가르치다 온 교수, 올림픽 메달리스트, 해커들 사이에 교과서처럼 쓰이는 책의 저자 등 해당 분야 고수들로 가득하다. 구글에서 일하면서 가장 만족스러운 부분이다. 모르는 것이 생겼을 때 언제든지 물어볼 수 있는 전문가들과 매일 함께 일하다 보면 직장이 아니라 학교에 다니는 기분이다. 이것이 구글러(googler)들이 회사 건물을 ‘캠퍼스’라고 부르는 이유다. 즉 협업할 수밖에 없는 조직을 만들어 내부 자원을 200% 활용하게 하는 구글만의 비법이다.

플레이그라운드라는 표현도 대안으로 충분하다.

협업이 잘 되기 위해서는 우선 조직문화가 뒷받침돼야 한다. 첫째는 의미 있는 사명이다. 구글의 사명은 ‘세상의 정보를 조직해 누구나 쉽게 접근하고 사용할 수 있게 하는 것’이다. 정보는 언제나 넘쳐나고 그것을 더 유용하게 만들기 위해 꾸준히 노력할 것이므로, 사명이 끝없는 혁신과 탐구의 동기가 된다.

'모든 것을 연결하는 디지털 라이프 크리에이터'도 끝없는 혁신의 동기가 될 수 있지 않을까  

둘째는 투명성인데 구글은 신입사원도 회사 정보에 자유롭게 접근할 수 있다. 사내 인트라넷에는 직원별 주간 활동 현황이 다 나와 있다. 간혹 유출 사고가 있어도 모든 것을 공유할 때 얻는 이익이 훨씬 더 크기 때문에 구글은 공유 쪽을 택한 것이다.
공개는 위험하고 피해를 피하기 어렵다. 공개의 위험/피해를 얘기할 때는 공개의 이익과 공개의 위험/피해를 비교해서 말해야 한다. 문제는 공개의 위험/피해가 명확한데 비해서 공개의 이익을 눈에 잘 보이지 않는다는 점이다. 

셋째는 자유로운 발언권이다. 창업자 래리 페이지와 세르게이 브린은 회사 규모가 작았을 때부터 지금까지 출장을 제외하곤 거의 매주 전 직원이 참석하는 TGIF(금요일 본사의 찰리스 카페에 임직원이 모여 대화하는 시간) 미팅에 나와 회사 현안을 이야기하고 30분간 문답을 주고받는다. 어떤 질문이든지 듣고 답한다. 창업자가 자기 말을 직접 듣고 거기에 바탕을 둔 조치가 나오는 것은 직원들에겐 놀라운 경험이다. 직원들이 우수하면 그들의 말에도 귀 기울이게 돼 있다. 필자의 자녀도 작년에 구글 본사로 이직한 뒤 이런 감동을 경험한다고 한다. 수만 명에게서 나오는 의견이니, 그중 일부는 틀림없이 어느 한 사람 생각보다는 낫지 않을까?

T500은 소통의 플랫폼이 되어야 한다. CEO가 지금 무엇에 가장 관심이 있는지를 진정성 있게 공유해야 한다. 이를 위해서는 메시지를 정교하게 다듬는 스탭이 필요하다. 크루들이 '가장' 궁금해하는 사항에 대해서 진정성있게 답변해야 한다. follow-up이 필요한 사항을 다음 T500에서 follow-up하는 것은 매우 중요하다. 

정리하면 구글의 눈부신 성과는 뛰어난 인재들이 기꺼이 협업할 수 있는 조직 분위기에서 나온다. 기하급수적으로 성장하고 싶다면 직원들이 자발적으로 협업할 수 있는 분위기부터 리더가 솔선수범해 구축해야 한다.